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初创公司生死战,musical.ly下一件对的事情在哪里?

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发表于 2017-4-3 23:32:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
   
文 | 董露茜
校对 | 宋子轩
编辑 | 安西西
本文由信阳毛尖网独家转载发布!http://www.xinyangmaojiantea.com
跟着一束光旅行你会看到什么?
朱骏(Alex)是风头正劲的社交平台musical.ly联合创始人兼联合CEO,这家总部位于上海、在洛杉矶仅有少数员工的初创公司被外媒称为“下一个Snapchat”。
江湖名不见经传,为什么是他们挑战了硅谷?这三年到底做对了什么?
musical.ly联合创始人兼联合CEO朱骏
2014年,朱骏和公司另一联合创始人阳陆育选择离职创业,投身互联网教育领域。两位创始人从一个朋友那里募集来25万美元的风投资金。5个人的小团队待在上海五角场附近的一家孵化器里,花了6个月时间开发了一款名为“Cicada”的教育视频APP,切入的角度是——各个领域的专家可以录制3-5分钟的短视频教授一个知识点。
这款注定失败的产品很快把风投的钱花了50%多。
该何去何从?灰溜溜的宣告“失败”,让投资人失望?还是忍痛放弃这款产品,寻找新的方向?
有一次从旧金山前往谷歌总部Mountain View(山景城)的火车上,朱骏回忆,他看到一群青少年吵吵闹闹着在唱歌、自拍和录制视频。当时他想可不可以做一款录制音乐短视频的工具APP呢?这是musical.ly的最初创意,只用了不到1个月时间,2014年7月,musical.ly在中美同时上架了,这是一款用户可以选择曲库里的音乐录制15秒短视频的工具,可以对嘴型、可以跳舞,考验用户创意但使用该产品录制视频极其简单方便。
“增速不够快,对于初创公司来说,这是一件非常非常痛苦的事情。”当时公司账上已经没有钱了,朱骏说,“看上去有机会,但始终你摸不到让它爆发的点在哪里。当你死得快的时候,其实挺好的,你就知道这件事不要再耗费太多的精力和资源,你可以转头去做另一件事了。”
所谓的有机会,说的是musical.ly在2014年7月上线之后,出乎意料的每天都有500到1000个下载量,每天收到大量用户邮件,热心地进行产品反馈和功能建议,在App Store的平均评分一度达到4.5。而在此之前“Cicada”这款产品,一年多时间里也没收到过用户50封邮件。
最重要的是,原本瞄准高中生加大学生群体的musical.ly却出乎意料地在中学生中间玩起来了。
这给了团队希望,也给了团队无尽的焦虑。“这一次,坚持还是放弃?”
在musical.ly数据好转之前,创始人团队已经见了20个投资人,没有一个人敢投,原因是“从来没有一家中国公司敢说自己挑战了海外市场,而且还能够取得成功的”。没有对标的成功案例,数据不够漂亮,难以说服投资人,新项目又几乎陷入了僵局。
如果当时猎豹移动不投的话,可能musical.ly也就没有了。那时猎豹犹豫了很久。2014年底,阳陆育参加了傅盛战队的活动,虽然进了半决赛被刷下来了,但一直和投资经理保持联系。
现在呢?猎豹自然是“赚翻了”。
2015年3月开始是musical.ly“数据”的拐点,排名“蹭蹭地”往上涨。
2015年4月,猎豹移动500人民币的A轮融资到账,团队从孵化器搬到了复旦大学附近的一栋小别墅里,开始没日没夜的加班。那时musical.ly在苹果应用商店的排名在1400位左右。
几乎在同时,公司内部做了一个产品功能的小优化,让用户在分享视频时自动带上musical.ly的LOGO,因为他们发现有些用户将视频分享到Instagram和Twitter上的时候把logo裁剪掉了。这一看似细微的变化让用户可以迅速知道视频来自哪里,此后排名几乎每周都往上窜100多名,直到八周后,2015年7月6日,飙升的用户量把musical.ly推上了苹果美国App应用商店榜第一名。
所有人都在欢呼,那天晚上,团队所有人都喝醉了。
到了2016年年初,musical.ly的日活已经稳定在200万左右了,同时注册用户突破了2000万,约占美国人口的6%,到了2016年5月,musical.ly的用户突破了7000万,如今,它的月活在5500万。
全世界的资本都开始追着musical.ly跑。去年5月,公司完成了由纪源资本、启明创投、Greylock Partners和DCM中国1亿美元的C轮融资,那时公司的估值是5亿美元。在此之前,他们已经从Greylock和GGV资本募得了1640万美元。
很多人都认为musical.ly实在太幸运了,摸到了“短视频”这个爆发点。朱骏承认,肯定是有“幸运”的成分在。不过,一开始团队也经历了很长时间的痛苦,自己在长达七个月的时间里非常焦虑。朱骏感叹:“事后回过头来讲发展历程的时候,似乎一切都是顺利成章的,好像都很有逻辑,但是在做的过程当中,时时刻刻都充满了各种各样的不满。”
这是一个看似“幸运”,却也曾经历“濒死复生”的故事。

与市场上的Vine或者Dubsmash对嘴假唱APP相比较而言,朱骏认为musical.ly并不仅仅是一款工具化的娱乐APP,它是一个拥有无数“小中心”的王国,一个去中心化的社交社区。
显然,musical.ly最基础的属性是工具,再往上一层是“连接”(Connect),这为用户带来社交属性,第三层是“Engage”,用户参与到社区中,平台具有了社区属性,开始产生流行文化和亚文化。
musical.ly还是一个有态度的社区,它通过很多“活动”来表达态度,引起青少年共鸣及媒体的关注。其中,最值得一提的是早期一个引爆网络的活动:“Don't Judge Me”,用户先把自己画丑然后一挥手就恢复真实的模样,以此来表达“不要用外貌评价我”的态度。One Direction的《Forever Young》是朱骏最爱的一首歌,也是平台一直以来的闪屏音乐。musical.ly社区有三个信条:Forever Young(永远年轻)、Everybody Is Beautiful(所有人都是美的)、Be Creative & Positive(拥有创造力、态度积极)。

越来越多青少年网红在musical.ly上诞生,他们有时间、爱分享,天生自带镜头感、这些小网红是粉丝自己捧出来的,亲民互动性强。尽管平台上大部分是青少年网红,例如在平台拥有超千万粉丝、已经颇具主流知名度的Baby Arail,以及坐拥几百万粉丝的一大波青少年网红,大都在13-16岁之间。
不过,朱骏对平台上一位86岁的老奶奶Gangsta Grandma印象非常深刻,她有213万粉丝,“非常好的反应出了《Forever young》这首歌的气质。因为我们要打造的是一个年轻的社群,年轻并不一定是身体上的年轻,而是心态上的年轻。”
2017年,musical.ly在造星方面有三个打算:第一、会在美国20座城市举办户外巡演,集合平台上的网红们走到线下表演,卖票;第二、联合电视台选秀,输送平台上的网红;第三、联合唱片公司选秀,推广唱片公司的新人,共同掀起一波“移动造星”运动。
如今,musical.ly在欧洲市场的发展不错。何时回归中国市场加入如火如荼的短视频大战成为业界关注的话题。
前几天,某猎头公司人士发布的一则招聘信息被媒体关注到。该消息透露了musical.ly 正在“中国、东亚地区市场运营主管”,招聘信息里包括了:组建中国市场和运营团队,完成中国区用户冷启动以及制定中国区年度营销策略和预算等。
对如何回归中国市场的疑问,朱骏回应较为谨慎,他表示这并不十分容易。确实,比起北美市场不同的人群会使用不同的社交产品,中国市场上腾讯已经通过QQ和微信网罗了绝大部分用户,建立了极高的壁垒。值得注意的是,前不久,腾讯领投快手本轮3.5亿美元融资。今年2月,今日头条5000万美金收购了美国移动短视频创作者社区Flipagram,已经启动了全球化战略。
对于musical.ly来说,如何从“Niche”(利基)到“General”(大众)?它的解决方案是往上“加”,他们去年把中国热火朝天的“直播”功能带到了欧美市场,不过一年的尝试下来发现在美国做直播没有中国的市场空间大。此外,2016年,他们还推出了“长视频”、“Party”等新功能。如何使用AR/VR技术也是musical.ly视野之内关注的话题之一。
为了应对瞬息万变的市场,2016年6月,公司还推出了与流媒体运营商Periscope抗衡的Live.Ly项目。
朱骏说:“没有永远的安全,我们现在应该居安思危,而不是因为以往的成功沾沾自喜。”
朱骏大学学的建筑工程,他本人非常不喜欢的一个专业。但他现在发现,世界上很多事情在思考的时候,都会和“结构”有关系,比如说美术,不同流派其实是基于结构的思考、整体与个体的关系思考,这对于自己所做的事情形成结构化思维,构建一个框架,在不同领域之间寻找“联系”非常有帮助。
工作后朱骏一直在B2B领域扎根,他在SAP做商业管理软件,离开SAP一段时间后去了易宝做了保险行业的解决方案,后来他又回到了SAP。在易宝期间,musical.ly另一位联合创始人阳陆育与朱骏曾一起合作,这也是他们有默契的原因。
朱骏几乎不参加会议,确实,我们接触了两次,发现他是一个非常务实、理性客观、思维缜密的创业者,表现出极强大的产品视角。和他聊下来,你会认同他在思考的点,这些“闪光点”体现在一些细节上,比如他十分温和、谦虚、感性。朱骏非常喜欢加拿大传奇歌手、诗人莱纳徳.科恩,但是他对于自我判断、社交趋势和人性的观察上,又非常的理性,具有敏锐的洞察力和空间感。
要达到Facebook这样的地位,一家初创公司需历尽千辛万苦,连续做对N件事情,最多可能要五年时间。但是对于一家处于高速增长期的社交产品而言,其实并没有时间去思考三年甚至五年以后的事情。
按照朱骏的说法,“一定是思考在六个月的时间里,你有没有做对一件事情。”

对于音乐产业,朱骏说:“我个人还是保持一个Outside(外部)的位置,因为有的时候Outside有Outside的优势。”
与很多音乐初创科技公司常会引起版权争端不同,这家公司一开始就在努力解决这种隐患,“先发制人”,与版权公司达成了正版化的授权协议。公司北美区总裁Alex Hoffman对《福布斯》杂志表示,公司与很多音乐人都有合作,又有第三方供应商提供音乐和后续事项来保证公司沿着正确的方向发展。“我们希望能在未来为音乐产业创造更多的价值。”
在音乐人营销案例中,曾有超过16400名用户在同一天发布了Lukas Graham新歌的对嘴视频。对于歌手而言,musical.ly也已经成为宣传自己新作品以及与粉丝互动的重要社交平台。此外,musical.ly还在页面上添加了iTunes的链接,这样用户就知道哪里可以购买到这些歌。
对于已经拥有月活5500万、注册用户超2亿,已经在计划回归中国内地市场的初创公司来说,下一件对的事情在哪里?朱骏关注的点是:“如何解决品牌用户不断增长的问题?”
此时此刻,他的答案是“个性化”。

本文根据音乐财经与朱骏的专访资料整理:
朱骏:产品在最早期的时候,当你的“人”和“内容”不够时,你要用什么去吸引你的早期用户?所以我们一开始走的也是这条路。但是很多工具类的应用都想要在某一个阶段转型社交,变成社区和社交产品,这个转型本身其实就是一个非常难的过程。
就我自己的感受而言,工具应用转型社区应用主要有这样一些先决条件:
第一点,也是最重要的条件:工具本身产生的内容有多离散?有多么多样化?举个例子,去年年底,有一款非常火的应用Prisma,它把你的照片变成像艺术品一样,工具属性非常强,但不存在做社区的先决条件,因为创造出来的东西没有个性,更多的是算法的Creation,而不是用户的Creation,没有个性的内容是没有办法做社区的。
第二点,你在社区里能够建立多少连结点?因为内容最终要形成人和人之间的联系,所以你一定要有非常多互相“发现”的机制,要利用任何可能的维度形成人和内容之间的“发现”。比方Instagram,你可以用标签发现,朋友的朋友发现,你可以通过地理标签发现。除了这些维度之外,还有一些比较特殊的维度,比如说通过“同一首歌”,同一个问题下的内容建立发现。
第三点,整个社区的运营是不是能够运营出一种文化的基调?而不是大家跑到这里来,稍微看一看,但并没有形成认同感。所以,你怎么让你的国家、你的这些人有非常强的国家认同感,你要学习。同时,在你的经济系统分配中,要在不同阶段采取不同的策略。
上海办公室工作场景
朱骏:一开始我们“engagement” 的模型是,找到网络中碎片化的“超级节点”。超级节点是,比方说会有一些非常多的大号,我们都会Follow这些大号,他们就是超级节点。有一些非常流行的歌,大家都用这首歌,这首歌就是超级节点。
但是,随着你的社交网络不断壮大发展,你要保证你的网络中有越来越多的去中心化的社交节点,中间节点和小节点,就像一座城市,当城市很小的时候,有一个市中心就好了,但如果你发展到北京和上海这样的规模,你要产生很多这样的小中心。
所以,我们在后期的发展过程中,特别注重发展“小中心”,最好是非常离散的“distribute”的状态。我们其实还在“过程”中。这里面有一个很关键的点,就是一定要有足够的个性化,一定要让不同的人进来以后发现——我应该去哪个小中心,最终不应该是一个大的群体,而应该是一个小的群体的结合。
朱骏:对,平台一定要追求越大越好,大的关键是你有要足够多的“Use Case”,它才有可能大。如果这个平台非常单调的话,就很难做大,所以怎样形成足够多的“Use Case”?你要发明不同的玩法。另一方面,你要去探索不同的格式。格式非常重要,举个例子,文本的格式天然非常的多样化,文本可以表达任何东西。图片比较适合视觉性的东西,但你依然可用图片来表达日常生活,它的包容性也非常强。
视频适合表达的元素、表达的信息和内容相对来说会比较单调一点,你要把美食分享给你的朋友,你会用一张图片还是视频?大部分人还是会用图片的方式。因为视频的方式和图片比较起来,在这种信息的转达下,带来的增值很小,但消费的成本会非常高,图片一眼划过去对方就看到了。
朱骏:比方说,我们在平台中大量的导入朋友关系,同时让朋友产生的内容“产生高度的曝光机会”,这件事情我到现在也认为不是全对,也不是全错。它是产生这种朋友关系以及让朋友内容有高度曝光机会,是对的,但同时要更加“平衡”,不能够冲淡用户基于“兴趣”的发现。
可能对于musical.ly来讲,用户的需求更接近于新浪微博。假设新浪微博把自己做成了Facebook里的Friends那种,我很难发现我自己感兴趣的内容,都是“封锁的朋友”之间的内容。如果照搬,新浪微博也不会走到今天,它很难在这一点上打败微信,正因为它在这一点上有微信没有的定位,而且把这件事做到了极致,所以它能够达到今天的成就。
最好的不一定是最适合的,这个功能我们尝试了几个月的时间。
朱骏:
往往一个新东西出来,站到这个地位可能最多五年。所以在IPO以及IPO之后决定这个企业增长的、股价的走势,其实我始终认为唯一的问题是大家对于用户增长的判断。就像Twitter,它的盈利还不错,但大家都看不好它,因为用户增长停滞了。
所以我们需要思考的是,对于用户增长这件事,一定是一个Exclusive(排他性)的事情,用户往往只会选择一个品牌。Snapchat后续的增长一定是从Facebook和Instagram那里拉用户进来。这是为什么大家认为Facebook、Instagram、Whatapp引入Story模式之后,对于Snapchat未来的增长产生了非常大的压力。同时其他一些亚洲国家,本土都已经有非常强大的社交平台存在了,这些产品在这些国家同时也统治着青少年,Snapchat要进入中国、韩国,这是很难的事情。
但最终路还是人走出来的,在现在这个时间上,接下来产品上还能够有一些颠覆式的创新吗?这个我很期待。
微信发展到今天还非常简洁。成功的产品往往非常简洁,但我的观点是,它不是简洁而成功,而是因为成功而简洁。产品形态本身非常的有“Powerful”,不需要往上加各种各样的复杂性。另外一些产品形态,需要不断的做加法,导致它越来越复杂,所以人们往往会把弄错因果关系。微信让我最印象深刻的地方是,它今天的形态只有四个,它可以轻松的再加一个,比如金融支付,这不是很自然而然的事情吗?但它依然保持克制,这为它未来发展带来了巨大的想像力。

musical.ly产生了非常多的青少年网红,YouTube上也有海量的音乐视频,造就了很多网红。两个平台彼此最大的差别是什么?
朱骏:
musical.ly让网红的成本相对来说更低一点,因为本身我们的内容制作成本就会比较低。所以,你即使在YouTube上永远没有机会,但你在我们这里有机会成为网红,这也让musical.ly产生了很多“超级网红”下的“小网红”,他们会有自己的小圈子。
但与此同时,YouTube上的小网红同样可以成为musical.ly上的网红。其实我们有很多YouTube上的网红都在玩musical.ly,其中比较著名的是miranda Sings, 她在YouTube上很火,但她在musical.ly上可以有不同的方式Engage她的粉丝。在YouTube,她只是把视频放上去,但在musical.ly,她和她的粉丝之间有更多直接的联系。
朱骏:
从北美用户来讲,Hip-hop is new pop。尤其是在美国,进入了高中之后,Hip-hop基本上就居于统治地位了。
与此同时,在我们平台上流行的音乐和在Spotify、Pandora上流行的音乐不一样。青少年在“玩”,“属性”也不同。音乐在我们平台是原材料,用户不是要听这首歌,而是要用这首歌来做自己的Promotion。所以可能一首歌从最终欣赏的角度来看,它是很棒的音乐,但可能不是一个很棒的原材料,反之亦然。

比如,我们平台上有一个很火的歌,叫做《Queens Speech》,节奏非常欢快,歌词用到了大量青少年喜欢的流行元素,比如Snapchat, Instragram。当我一听到这首歌,就觉得一定会红。放上去了之后,真的是非常红,而且每个人用这首歌的片段,出的视频都带了强烈的个性,每个人的发挥都完全不同。
朱骏:
我们的认知不断在变化,只是此时此刻来讲,我的认知依然是说“对内容我们并不是专家”。而且做内容,我们现在也没有对应的资源。它本身是一个很耗费资源的事情,我们应该还是要保持一个非常清醒的“Focus”,我们要建立一个生态系统,我们应该方便更多生产内容的用户进来,而不是我们自己要做内容,与其他内容的创作者产生竞争。市场上有很多PGC的创作者,我们要把他们接进来,而不是我们自己去做PGC。

朱骏:后续用户的增长,你需要不断的重新定义自己,因为初创公司在成长过程中,一定是先从一个利基市场起来,然后越来越“General”。这意味着你需要在这个过程当中,要不断重新认识自己,你要把自己定义得越来越宽泛。在这个过程当中,你又不能与市场上已经居于统治地位的产品产生太直接的竞争关系,尤其是如果你的解决方法没有它的那么好,又或者是你“边际收益”对用户来说没有那么明显,那么你其实是在北冰洋中航行,非常危险。
朱骏:
我总是在想,这个世界上你可以做的事情是无穷无尽的,如果头脑风暴弄一帮人,想我们可以做什么,创意就有100个、1000个。但是,往往一个公司在成长过程能走得多远,取决于在某个时间段里有一件事有没有做对。所以我们现在要找的就是那一件事情。此时此刻,在我大脑中,那一件事情应该是“个性化”。
我最近在反思一件事情,为什么互联网产品可以涌现出一些超级巨量的平台,可以有十几亿用户的平台。但非互联网的产品,比方说实体的店,就不可能做到这一点,即使是电视机非常畅销,也不可能做到十几亿的用户。
为什么?第一、因为分销(Distribution)的成本非常低,这不可否认;第二、科技数字的产品提供了极度个性化的可能性,这样才能保证每一个人在使用过程当中都是最好最适合我自己的体验。
举个例子,在Facebook上,你看到的内容和我看到的内容完全不一样,对于那些7、8岁的小孩用Snapchat,不会用Messager,年纪大一点的小孩会用Messager,年纪再大一点的对阅后即焚已经没什么兴趣了,但对Story会感兴趣,所以一定要创建出更加“Personalized”的产品,你的平台才有可能进入到更大的量级。
朱骏:
其实我也不知道为什么会形成“超量”的平台,这个现象有可能和人的使用习惯有关。美国的年轻人永远都想要去找新的东西,这是有可能的一个原因,但是也不一定成立,因为对于熟人社交这件事,确实切换的边际成本非常非常高。所以我也不太相信一个新的Messager出现,这些青少年就会疯狂地去使用。除非这个Messager非常非常特别。另外我觉得还有可能的一个原因是,社交市场在发展过程中,Facebook犯过一些错误,或者重视力度不够,结果让另外的一个产品起来了。
朱骏:我要是他们,我也会去做。就像我做视频,我也想去做其他的东西。但是往往一个平台因为自身属性的原因,做一个新的东西如何融入到原有的体系中,要有很多摸索的过程,Facebook在摸索,我们也在摸索。

朱骏:
我们现在大部分内容都还是短内容,但长内容进来了以后,第一、你怎么保证对于内容的创建者有足够的曝光机会?如果曝光机会是类似的,那用户为什么不制作短内容?
我们在这个过程中,遇到各种各样实际的问题,这些问题在过去的平台的成长过程中是不可能找到的,没有现存答案,只能我们自己去摸索。
朱骏:相比较而言,北美的用户对于“自己”,也就是“me”会更加的看重。更重要的是,我要在这个平台上获得更多粉丝,而不是说我要在这个平台上去看别人,北美的用户更像是Social Media当中的“创业者”。我们平台上一个很有意思的故事,平台上有分国家的排行榜,后来我们美国用户每天去修改自己的国家,这样我就可以出现在不同国家上的排行榜上了,获得更多的关注,结果这些欧洲国家的用户就纷纷过来“抱怨”,说美国用户来入侵我们。
朱骏:
第一、死掉其实是一件特别正常的事情,任何一个快速崛起的行业,始终会有大量的泡沫。我自己认为直播这个形态还是有发展空间,只不过去年大家把直播这件事情炒得太凶了。
直播到底能不能够取代“非实时”的产品?我认为不可能,但它作为一个新的媒介,还是会有大的市场空间。目前看起来应该是有自有流量的平台,把直播作为自己产品的外延,这种方式会更容易做一点。流量本身现在很难获得,直播本身并不是一种很“Organic”去拉流量的方式,当你本身没有流量来源,为直播而做直播相对来说会比较难,我也不是说一定出不来但会很难。
比如陌陌,它的直播和Use case解决的用户需求非常类似,陌陌本来就有“附近的人”,要不要去聊天,来解决我的寂寞,发现有趣的人?直播是文本内容之外,一个更加视频化的聊天方式,而且解决了以前陌陌上“僧多粥少”的问题。可能大家都想撩拨一个人,但这个人不能对很多人产生关系,现在直播的形态就解决了这个问题,我觉得是一种天然的契合。

朱骏:
直播也不是完全靠内容,假设你在移动端看到的直播是奥斯卡的颁奖典礼,内容是和电视里你看到的一样的内容,你真的会在这个直播中停留很久吗?我的回答是:不会。
直播只有两种情况在手机端你一定会去看。第一、稍纵即逝的直播,比如球赛,第二、发生了新闻突发事件。但如果不是这些场景,看直播的人更多还是因为会它的“互动性”以及你对人的“Curiosity”。所以最好的直播,第一、应该有很多不确定性,这个过程当中越临时性,越有更多小插曲发生更好;第二,直播里一定要有一个“人的对象”,你可以和他紧密互动,所以主播会非常关键。
在musical.ly里,主播的特点就是年轻(青少年),青少年和成人不一样,他们有一个非常有趣的特点是对镜头天然自然,他们生下来就自带了一块屏幕,所以对着camera,是一件很自然的事情。在这个过程当中,他们会非常具有表现力。
朱骏:
在这一点,我们未必是做得做好的,谈不上成功经验。但有一些关键点,第一、组织最好保持越小规模越好,这和做产品是一样的,产品如无必要毋增实体,增加一个环节都会让这件事情的复杂程度增加,做加法容易,做减法难,所以也不要找人来做,增加你组织的复杂程度,也让你的“Focus”变得不清晰。
第二、除了保持相对比较灵活、精简的机构之外,一定要有非常强的“战略目标”,要让大家知道我们要解决的是一个什么样的问题,而不是运营的问题、产品的问题,市场的问题。我们要解决的品牌的用户不断增长的问题,如果大家都往这个方向去想,那么决策也会非常容易。

   

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