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新零售要看这两家,一家是盒马生鲜,另一家是妙生活

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发表于 2017-3-26 01:47:48 | 显示全部楼层 |阅读模式
   
生鲜电商很难做,一个月前得知,生鲜拼团起家的拼多多拿到数亿美元融资,但生鲜品类占目前拼多多交易额已不到20%了。
做生鲜电商者,十有九亡,无论是B2C,O2O,C2B模式,还是在传统实体店嫁接跑腿帮模式,大多在苦苦挣扎或关门大吉。即使是拿到巨额融资的每日优鲜、美菜网、还是易果网,还在摸索盈利之路。但3年前在上海创办的“妙生活”,已宣布整体盈利了。
传统生鲜电商模式已没有了机会,新零售是否有新的机会?
阿里提出“新零售”是什么?可以有各种解读,但其根本原因是,电商增长趋于平稳,杀入线下市场,线下即流量入口。阿里旗下“盒马鲜生”是最具代表性的产物,但不是每个人都会有一个富爸爸,另一家生鲜新零售“妙生活”或许更有广泛借鉴意义!
生鲜电商难做,因为绝大部分的消费习惯依然在线下,从用户体验上,喜欢挑挑拣拣和视觉冲击,另外,生鲜本来就离社区很近,线上并没有太多体验上的优势。
但是,这一波线下生鲜店,并非草莽的简单轮回。光有线下门店远远不够,除了具备传统零售店的基本能力,还有对新技术环境下对客户的研究和管理,对线上各平台的推广运营能力,对商品供应链改造提升,业务流程再造等等。
相比而言,旧体制很难自我革命,Nicole更看好懂零售,又具备电商经验的人重返线下战场。
除了前京东高管,京腾汇成员侯毅创办的“盒马鲜生”,同样上海为大本营的连锁生鲜社区店“妙生活”也算一个。2014年3月,腾讯战略入股京东,并将易迅网等打包出售给京东,同年9月,由易迅网原班创始团队(包括了易迅网营销VP 邹志俊,COO林敏,CTO陈勇)连续创业了连锁社区生鲜便利店“妙生活”,京腾汇成员邹志俊任 CEO。         
妙生活采用全部自营模式,目前38家门店覆盖全上海。有电商基因,又有实体店体验,在摸索中前行,创业3年,这个月宣布整体全面盈利。
与盒马生鲜一样,“妙生活”创立之初,其线下门店和线上天然融合,无缝对接体验。如果说,“盒马生鲜”是新零售的样本,“妙生活”可以视为社区店的“盒马生鲜”,不到3年就全面盈利,某种程度上,提前验证了生鲜新零售的走法。
► 问题一:生鲜新零售怎么搞?
无论是电商,还是线下实体店,本质还是零售,衡量的维度还是成本、效率和客户体验。能嫁接两种模式优势,重构商业要素,带来更低成本,带来更大效率提升和更好的客户体验是对生鲜品类零售最好的一个解决方案。
从时机上看,“妙生活”的创办有偶然,也有必然。“妙生活”的创始团队来自易迅网创始团队,他们对线上运营和引流的作用比传统零售更懂。2014年,在将易迅网整体打包卖给京东后,其创始团队切入了生鲜便利店领域。
一方面,电商背景,他们有能力用线上流量去提高线下门店的订单数,提高线下店的坪效和人效。此外,在激烈电商竞争环境中成长起来的人,对改善线下门店初级的竞争状况更有信心。

“妙生活”生鲜社区店平均单店面积50平米,从外表看,跟任何一个街边水果连锁店没什么不同。但其实从一开业起,“妙生活”就是个从线上(含自营APP 微信和第三方)、线下全渠道运营的“新零售”模式生鲜店。
作为一个“新物种”,“妙生活”有什么不同?
首先,能聚集线上订单。通过线上(自营APP和微信及第三方平台)和线下实体店同步引流,避免纯电商的昂贵流量费用,提高单纯守店的店面坪效和人效。
目前,妙生活来自线上订单占60%,其中1/3是来自自营APP和微信,2/3来自饿了么、美团等第三方平台,线下订单占40%。这样下来,妙生活大部分门店的年坪效达到10万+;是普通夫妻店至少3倍到5倍。
由于单店订单足够密度,就可以雇佣自营配送人员。现在,妙生活每个履单成本可以达到5.5元,第三方配送都是7-8元。自营物流的优势就会凸显,客户体验也更好。
其次,连锁化经营。带来规模化采购效益,对于夫妻老婆店。成本和售价更低,品质更好。
再次,全渠道模式满足了新一代消费者的消费习惯。要么线上采购,要么就近消费。容易形成消费粘性。
最后,电商全渠道模式积累的客户数据,有助于客户画像,分析消费者,提供更精准的促销和推广。目前“,妙生活”开业几年来服务的100万上海市民,他们能识别出每个客户,标签特色,从而提供精准服务和促销。这些也是技术给新零售带来的能力。
► 问题二:“妙生活”和“盒马生鲜”差别在哪里?
都是“新零售”,“妙生活”和“盒马生鲜”还是有很大差别,Nicole和两家创始人都聊过。一个主打便利;一个主打现场体验和场景化,是生鲜新零售的两种不同规模体量,也满足不同需求。
盒马鲜生面积更大,4000-10000平,更多会突出现场体验,装修明亮时尚,现场商品鲜活,可以边买,边吃和逛起来。同时,超市商品升级,符合年轻一代中高端的消费需求。另外,增加餐饮/便当外卖,也就大幅减少损耗。盒马鲜生的坪效比普通生鲜卖场高出1倍以上,盒马鲜生对传统商场有很大的吸引力,最根本的原因在于可以增加商场的人气人流。
当然问题也比较明显,选址困难,一个区域开店数量还是相对有限,这样能覆盖的用户也相对受到限制。另外,单店软、硬件等投入高,短期内还在投入阶段。所以,阿里也不会选择全部自建,而通过授权加盟模式在全国各地开店。
就对身边朋友生活方式的观察,Nicole觉得,便利性和好体验是消费升级的两个重要特质。新一代年轻消费者有便利的要求,也有体验的需求。
“妙生活”开在社区边上,面积50平米左右,因此现场体验没有办法和盒马鲜生比,但便利性要强的多。无论线上下单,还是线下购买都很方便,不花费更多时间。300个SKU品类简化购买选择性,满足大部分需求。
这让人想起德国最大的零售商“阿尔迪”,通过物美价廉,靠近用户,打败竞争对手,包括沃尔玛。妙生活更靠近用户,工作日会常去;“盒马生鲜”则是对更高品质的体验需求。能买,能吃,能逛,同时,也会花费时间。所以,二者满足的是不同市场需求。
就满足消费者生活需求来讲,“妙生活”和“盒马生鲜”的定位可以说是“小盒马”和“大盒马”,各有各的价值。

不过,就创业和投资来讲。“妙生活”本身是对传统线下菜场和夫妻菜店的品质升级,符合消费升级趋势。其单店规模小,投入小,好选址,容易复制,调整起来也是“船小好调头”。
相比而言,“盒马生鲜”动辄数千万的单店投入成本,规模大,给客户带来的体验很丰富。但在商业上,硬币的另一面端,投资大,运营复杂,压力大,也很难复制。无论品类多元,人员培养,到供应链,到扩张速度都是精细运营的管理。如果需要调整也会比较慢。静待这样体量的投资和运营开花结果,也只有像阿里巴巴这样的富爸爸能Hold住。
问题三:没有线下店的生鲜电商没有未来?
《不可消失的门店》是美国沃顿商学院市场营销学教授大卫.贝尔的一本新书。书里他提到他和几个学者做的一个研究成果——当电商拓展线下店时,会发生什么?结果发生3种有趣的效应。
首先,总体销量增加了。实体门店的存在为品牌赋予知名度和可信度,更多人会线上购买。这一点也是盒马生鲜创始人侯毅目前的经验之谈。
其次,购买转化率提高了,因为线下店可以看到并触摸地感知,激发消费动力。这一点,对生鲜品类尤其重要。作为典型场景类消费品类,五颜六色的新鲜蔬果很容易刺激购买。
最后,在线下店的附近,很多潜在消费者会到线上访问。所以,就重体验的生鲜品类,在新型的商业模式中,也就是我们提到的新零售,线上线下的运营将以各种独一无二的方式相互支持。
► 问题四:零售本质不变,盈利模式并不是羊毛出在猪身上?
之前的生鲜电商创业,受所谓互联网思维蛊惑,会有羊毛出在猪身上的盈利幻想。以为用高额补贴带来流量和客户,就会有其它的盈利机会。但在“妙生活”,生鲜便利店的本质就是零售,还是从零售本身提高效率来赚钱。
根据“妙生活”测算,算上物流配送费用,其经营成本占整个销售额30%左右,而类似全家便利店的普通便利店经营成本是40%。就是与类似“百果园”的同行相比,“妙生活”从水果扩展品类到牛奶、鲜花等品类,盈利点更多。外卖都加配送费用了,妙生活订单的60%来自线上,物流成本占了经营成本的接近一半。妙生活模式想更多盈利是很容易的,加配送费用就可以了,净利润率可以做到10个点以上。
同样面积的百果园,每天销售额大约6000元。对比起来,由于线上订单的拉动优势,目前“妙生活”单店单天大约10000+销售额,还有增长趋势。
此外,由于供应链优化,妙生活商品是用传统大超市的价格提供居民便利店的便捷服务,更容易赢得客户的复购和粘性。
► 问题五;生鲜电商是个伪命题?都有哪些大坑?
这是个老话题,但值得再探讨。
首先,前置暗仓模式不靠谱。这个模式目的是满足快捷便利的需求,但由于是电商模式,单纯依靠线上拉新,要不停投入流量成本。目前线上流量高企形势下,这种企业很爽才怪,为了增加订单密度,要补贴流量。停下流量,订单密度又不够,陷入怪圈。前置仓模式是妙生活最早实践的,然后很多生鲜电商开始模仿学习。然而这条路并不可行。
创业初期,“妙生活”是商区店(暗仓)和社区线下店结合的方式。几年实践下来,他们确定将在未来3个月取消商区店(暗仓)方式,究其原因,缺乏线下店的配合,订单密度应该不足以支撑。以此去推断目前的“每日优鲜”电商模式,日子不会好过。
其次,地推促销。所谓不考虑目标群体和定位,盲目拉新的后果就是浪费。根据“妙生活”过去几年的数据推断,这类拉新的6个月的留存极低。大量的O2O公司地推之后,订单迅速回落也就没有什么奇怪的了。
再次,优惠券促销。这应算生鲜电商之痛。发优惠券就来,不发就没有订单。最后留下顾客,都是图便宜的无价值顾客。不停调整价格,又会伤害老客户。纯电商生鲜店基本都有这样的痛楚。优惠券促销,实际上大多数都被互联网薅羊毛党给薅走了。
► 问题六:传统生鲜店和生鲜电商融合有没有戏?
新零售的主题就是“重购”,商业要素和流程等,都要和现在不一样,不是单纯的线下店做个互联网+,或者生鲜电商开个线下店。所谓全渠道的融合需要改变固有的流程和文化,甚至打破过去的利益分配才有机会重构出更有效率的新模式。
盒马生鲜创始人侯毅过去有传统线下超市的职业履历,也在京东物流工作数年经验。复合的经验让他对两种零售模式、文化和运作风格的不同有鲜明的认知,因此,他毫不畏惧传统线下实体店的逆袭。
之前,Nicole也和闪店购创始人鬼谷谈过,他提及很多传统零售人很惶恐,对新零售缺乏认知,也无力自身更改。因为,改变自己是最难的,尤其要动既得利益。新模式的创新往往来自外来的野蛮人。
当然,少数希望根本改变、彻底转型的实体零售业也不是没机会,但只是在传统门店上做简单改造是远远不够的。
作者Nicole ,东哥投后管理合伙人,有不同观点,欢迎直接评论、回复互动!交流咨询加微信:8735271. 东哥投后管理北京招聘1名资深行业记者/分析师,欢迎投递简历,待遇从优,加东哥微信,非诚勿扰。
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